在斯凯奇这一案例中，特别是在面对一个由创始人家族领导、拥有深厚品牌文化和独特市场定位的公司时，3G资本似乎展现出向更注重"赋能增长"的战略合作者转变的姿态。

3G资本在2010年收购汉堡王后，通过大规模的"再特许经营"策略，将绝大部分自营门店出售给加盟商，从而显著降低了公司的直接运营成本和资本开支。在供应链方面，3G资本通过整合汉堡王与后续收购的Tim Hortons的采购需求，提升了与上游食品原料供应商的议价能力，从而压低进货成本。

尽管初期利润率得到提升，但公司很快因缺乏内生性增长、产品组合老化以及未能及时响应市场消费趋势（如健康食品潮流）而陷入困境。2019年的巨额资产减值标志着"3G模式"在这一案例中遭遇了严重挫折。

同时，对于像近期中国市场这样表现未达预期的区域，3G资本可能会推动采取更为果断的调整措施，包括重新评估市场策略、优化渠道结构或调整资源配置。

然而，对现有产品组合进行系统性梳理，淘汰那些利润率较低、市场增长前景不明朗或者与核心战略关联度不高的SKU(库存单位)，将资源更有效地集中到具有高增长潜力、高利润贡献的核心产品线上，这完全符合3G资本以往在亨氏等案例中展现出的聚焦核心、提升整体盈利能力的习惯性做法。

综合来看，3G资本入主后斯凯奇的变革，将是一场在"提升运营效率"与"尊重并执行现有增长战略"之间的动态平衡。斯凯奇未来的发展路径，很可能是在其既定增长战略的框架下，以远超以往的强度注入3G资本式的分析严谨性和成本控制纪律。

如果SWW能够在成本控制、生产效率、产品质量乃至潜在的协同创新方面，持续满足甚至超越3G资本和斯凯奇设定的高标准，那么将有机会从众多供应商中脱颖而出，成为斯凯奇精简后供应链体系中的战略合作伙伴，建立起更稳固、更长期的合作关系。

这种增长红利对于那些已经与斯凯奇建立了稳固合作关系，并能够满足其在质量、成本和交付方面要求的OEM厂商而言，将是一个重要的发展机遇。

3G资本可能会要求OEM厂商提供更详细的成本构成数据，以便进行更精细的成本分析和控制。这种透明度要求可能会给供应商带来额外的压力，尤其是在保护商业机密和维持合理利润方面。

3G资本可能会推动斯凯奇建立更严格、更全面的供应商绩效评估体系，定期评估和筛选供应商，将订单向那些表现优异的供应商倾斜，而淘汰那些表现不佳的供应商。

在持续的成本压力下，SWW如何在产品创新、工艺改进和技术研发方面进行必要的投入，并确保这些投入能够获得合理的回报，将成为一个挑战性的课题。这需要OEM厂商更加精准地识别和聚焦那些能够带来实质性价值提升和竞争优势的创新项目，避免资源分散或投入回报率低的活动。

对自身的整体成本结构进行一次彻底的"体检"，从原材料采购、能源消耗、物流运输、间接物料、管理费用等各个环节入手，全面挖掘降本增效的潜力。例如，可以通过优化采购策略、与上游核心原材料供应商建立长期战略合作关系以锁定价格和供应量、改进生产工艺以提高材料利用率等方式，有效控制成本。

通过系统化的风险评估和成本效益分析，为产能布局决策提供科学依据，确保在全球范围内实现最优的资源配置和风险管理。

客户多元化不仅可以降低经营风险，还能够在与任何大客户的谈判中拥有更多的主动权和回旋余地。此外，服务不同类型的客户也有助于企业积累更丰富的经验和能力，提升整体竞争力。

特别是在斯凯奇高度重视的"舒适科技"相关领域，如果OEM能够贡献独特的技术或设计，将极大地提升自身的不可替代性和在合作中的话语权。

例如通过联合进行原材料战略采购、共同开发替代材料、优化物流路径、调整生产计划等方式，最大限度地分摊压力、降低损失，展现作为战略合作伙伴的价值和担当。

这要求供应商不仅要在内部苦练内功，持续提升卓越运营水平和成本竞争力，还要具备更广阔的全球视野，优化产能布局，增强供应链的韧性和抗风险能力。同时，更要以前瞻性的眼光，加大在设计研发、技术创新方面的投入，努力向价值链的高端延伸，从单纯的"制造者"向"价值共同创造者"进化。

每个OEM厂商需要根据自身的资源禀赋和能力特点，明确自己在这一结构中的定位和发展方向，有针对性地构建核心竞争优势，避免陷入"不上不下"的尴尬境地。

未来的竞争，不仅仅是看谁能做得更便宜，更是看谁能做得更好、更智能、更具弹性，以及对品牌而言，谁更不可或缺。OEM厂商需要在多个维度上构建竞争优势，而不仅仅依赖单一的成本优势。

3G资本对斯凯奇的收购，无疑为整个供应链体系，特别是长期与斯凯奇合作的OEM厂商，带来了深刻而复杂的影响。挑战与机遇并存，关键在于OEM厂商能否抓住这一变革契机，主动调整战略，提升能力，实现自身的转型升级。